Nos collègues américains de l’International Motor Vehicle Program du MIT cherchant à saisir les problèmes des Big 3 ont expliqué régulièrement en 2009 que plus que les coûts salariaux, c’est la différence des valeurs reconnues aux produits respectifs de Toyota et de ses challengers américains qui crée la vraie différence. En comparant le positionnement prix des produits sur toutes les gammes, ils montraient que systématiquement, jusqu’à ce jour, les équivalents américains des Camry, Avalon, Tacoma ou Tundra devaient pour se vendre être proposés 2 à 3000 $ moins chers. Ils ajoutaient que cette différence là était largement supérieure à celle des coûts salariaux pour lesquels les charges de retraite allaient commencer à peser sur Toyota aussi et ne se justifiaient plus guère par un différentiel de qualité objectif.
On comprend alors combien les rappels d’une ampleur sans précédent qui sont en cours et qui concernent absolument toutes les gammes et tous les continents pour des fabrications qui s’étalent entre 2004 et 2010 sont problématiques pour Toyota. Ils révèlent en effet que les problèmes sont bien antérieurs à la crise et renvoient à des questions structurelles que ni Toyota ni ses challengers ne pouvaient aisément soulever. En effet, toute l’industrie avait fait du "modèle Toyota" et de la menace qu’il faisait peser un outil de mobilisation pour obtenir des salariés et fournisseurs les efforts jugés nécessaires.
Aujourd’hui, le mythe s’effondre et la logique du succès qui permettait que l’image du groupe et de ses produits se renforcent mutuellement risque de s’inverser. Au Japon, Toyota domine et, sur un marché fermé, a pu réaliser des profits considérables qui lui ont donné la faculté d’investir des marchés nouveaux et, éventuellement, d’y perdre de l’argent pendant des années. Sur ces bases, Toyota n’a cessé de croître en étendant son empire et, bientôt sa domination, au continent américain en particulier. Parce que les Big 3 avaient dans un premier temps abandonné aux japonais le marché des "cars" en se recentrant sur les "light trucks" pour se laisser ensuite concurrencer sur ce très profitable marché aussi, les Etats-Unis sont devenus le premier marché de Toyota et les profits étaient là. En Europe, le succès fût infiniment plus long à se dessiner et il reste très limité comparé à ce qu’il fût aux Etats-Unis. Il n’en reste pas moins qu’il s’est nourri lui aussi, lorsqu’il s’est agi de trouver des clients, des concessionnaires ou des pays et des régions voulant accueillir des sites de production de l’auréole qui planait au dessus de Toyota et que confirmait son extraordinaire croissance.
Comme le souligne dans une interview cette semaine, notre collègue spécialiste de Toyota T. Pardi (http://www.e24.fr/entreprises/transport/article178313.ece/Toyota-paye-le-prix-de-sa-croissance-mondiale-acceleree.html), en 2008-2009, on s’était déjà aperçu que, au moins autant que les autres, Toyota a un point mort que ses investissements ont situé à un niveau tel que les baisses de volume qu’ils expérimentent alors sont synonymes de pertes lourdes. On comprend alors déjà que la "flexibilité" dont on avait tant parlé au sujet de Toyota n’avait tout simplement jamais réellement été mise à l’épreuve et qu’elle avait été largement surestimée. Maintenant que, avec ces campagnes de rappel massives, c’est la capacité du géant japonais à assurer la qualité de ses fabrications qui est en cause. Le réexamen de la réalité Toyota est dès lors en marche et ce que beaucoup de chercheurs – au Gerpisa en particulier - avaient déjà mis en évidence depuis 20 ans va sans doute pouvoir être enfin entendu.
Dans l’affaire actuelle, trois points sont clés :
1/ la croissance sans interruption de Toyota et la nature finalement assez peu concurrentielle de ses deux principaux marchés lui ont jusqu’ici donné "du gras" et – donc – une faculté à ne pas être toujours aussi "lean" que dans les manuels toyotistes ;
2/ l’effort de réduction des coûts passe depuis toujours par une très forte standardisation des plateformes et des solutions techniques mises en œuvre qui, en cas de défaillance, a – on le perçoit aujourd’hui – des conséquences d’une ampleur extraordinaire ;
3/ l’extraordinaire pression mise sur les salariés et sur les fournisseurs pour tenter de rendre compatible réduction des coûts et maîtrise de la qualité a posé d’importants problèmes dès que Toyota a tenté de faire voyager son modèle hors du Japon et de travailler avec des salariés et des fournisseurs non japonais ; le "gras" évoqué plus haut a permis de les masquer sans rogner sur la qualité.
On le perçoit ici, cette fin de l’âge d’or n’est pas seulement problématique pour Toyota dont les Big 3 comme Hyundai ou VW seront trop heureux de freiner le retour en grâce auprès des consommateurs et des marchés financiers. Elle l’est aussi pour toute une industrie qui avait fait de la "lean production" son credo managérial sans vouloir voir souvent combien les principes qui y sont associés peuvent faire problème.
Bernard Jullien
